sexta-feira, 28 de novembro de 2008

Os desafios da Comunicação Interna

Nessa semana eu participei de um evento de Comunicação Interna do IQPC. Aprendi muita coisa. Uma delas é que “cada um com seus probrema”, ou seja, não existem fórmulas mágicas em CI (comunicação interna) e nem práticas que servem para todos os casos. Aliás, a realidade vivida por cada empresa é muito peculiar.

Durante o evento, eu fui tomando nota dos diferentes cenários das empresas que se apresentaram e que formam um mosaico interessante de desafios para qualquer profissional de comunicação. Olhando tal espectro, a gente constata que cada setor e empresa tem situações bem específicas e que merecem planos e ações customizadas.

Enfim, quais seriam as ações de comunicação que você implementaria para cada um dos casos abaixo?

- A Phillips tem 7 fábricas espalhadas pelo território nacional e 2 centros de pesquisa de desenvolvimento e cuidados com a saúde. Só 1/3 da população da Phillips Brasil têm acesso a email. Existe uma grande massa de empregados que trabalham no chão de fábrica. Foram anunciados 80 lançamentos de novos produtos no período de Ago a Out/08, que deveriam ser comunicados primeiramente para todos os empregados, via comunicação interna, antes de sair na imprensa. É quase um novo lançamento por dia. Como trabalhar CI nesse cenário?

- A OI passou por uma transformação cultural enorme quando se juntou com a Telemar anos atrás. O estilo despojado e jovem da OI tomou conta da identidade da nova companhia, desbancando o jeito sisudo e burocrático da Telemar. Quando a coisa parecia que ia se estabilizar, aparece um novo desafio que é muito maior que o primeiro: a compra da Brasil Telecom pela OI. Dois ambientes e culturas bem distintas que vão se fundir. Ou melhor, duas fortes inimigas que terão que aprender a trabalhar juntas para se transformarem numa só. O novo gigante terá mais de 80 mil funcionários e receita líquida acima de 28 bilhões (dados de 2007). Como trabalhar CI nesse cenário?

- Na Embraer existem 5 mil engenheiros, cujo perfil exige uma comunicação pragmática (pouco lero-lero), detalhada (todo engenheiro é detalhista... eu sou um deles... rsrsrs) e formal. Vale lembrar que a empresa é de alta tecnologia e muito complexa. Por outro lado, o total de empregados no mundo alcança 24 mil pessoas, que tem perfil diferente dos engenheiros. Como trabalhar CI nesse cenário?

- A Accenture tem mais de 8 mil funcionários no Brasil, sendo que 95% deles têm menos de 30 anos de idade. É a Geração Y em peso e dominando a empresa. Existe um choque de gerações. Como trabalhar CI nesse cenário?

- O Albert Eistein tem 52 anos de existência, 7 unidades na Grande São Paulo, com quase 6 mil funcionários, sendo 2/3 mulheres. A comunicação interna merece um cuidado muito especial. Tipicamente, um ambiente de hospital é compartilhado por funcionários, pacientes e visitantes (na maioria familiares dos pacientes). Portanto, muitas vezes, ações de comunicação interna acabam sendo compartilhadas por esses públicos diversos. Eis um exemplo simples: um funcionário, ao dar um bom dia sorrindo para um visitante que está entrando no hospital, corre o risco de receber a seguinte resposta: “Bom dia só se for para você. O meu parente está internado aqui no hospital, está muito mal. Este é o pior dia da minha vida”. Como trabalhar CI nesse cenário?

- A IBM Brasil vem contratando 10 novos funcionários por dia, em média, regularmente, nos últimos anos. A cada 20 novos funcionários, um gerente novo é nomeado. Em quase 3 anos a empresa dobrou de tamanho. A IBM Brasil, hoje, tem mais de 15 mil funcionários, sendo que milhares deles trabalham em exportação de serviços de tecnologia da informação, com fluência em outras línguas além do português (espanhol, inglês e/ou francês), provendo serviços para clientes em diversas partes do mundo e com gerentes imediatos fora do Brasil. Esse pessoal tem calendário de feriados e horário de trabalho compatíveis com o cliente que atende em algum lugar do mundo. Ou seja, um ambiente global, multicultural e que funciona 24 horas por dia. Como trabalhar CI nesse cenário?

- A Votorantim tem 8 unidades de negócio bem diversos (cimentos, metais, celulose e papel, energia, agroindústria, química, banco e capital de risco e diversificação), com presença em 15 países e mais de 60 mil funcionários. A empresa tem o objetivo de duplicar de tamanho nos próximos 5 anos. Uma meta arrojada diante da nova conjuntura econômica global. Como trabalhar CI nesse cenário?
(curiosidade: até 2001 eles não tinham um site unificado de internet e tinham 87 veículos de comunicação interna, todos independentes. Hoje a realidade já é bem diferente)

- O Wal-Mart no Brasil tem mais de 70 mil associados (é assim que eles chamam os funcionários), distribuídos em 330 lojas, em 110 cidades brasileiras e em 4 regiões: Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul. Mais de 60% dos funcionários têm menos de 30 anos e com uma grande diversidade cultural em função da dispersão geográfica por todo país. Eles trabalham com 9 bandeiras: Wal-Mart, Sams Club, Bompreço, Big, Hiper, Mercadorama, Nacional, Maxxi e Todo Dia. Como trabalhar CI nesse cenário?
(curiosidade: o Wal-Mart tem 2 milhões de funcionários no mundo - é o maior empregador privado do planeta)

- A SKY se fundiu no ano passado com a DirectTV. O processo de fusão foi complexo pois as duas empresas tinham culturas bem diferentes. O serviço de atendimento aos clientes, por telefone, é o coração da operação da SKY e esse serviço é provido pela Teleperformance. São 2.200 atendentes no total, sendo: 1.300 atendentes no atendimento de frente, 180 atendentes especializados em negociação e outros 330 em retenção. E mais 400 em outras funções, incluindo supervisão e gerência. O perfil é de jovens em início de carreira. A maioria deles é o primeiro emprego. Como trabalhar CI nesse cenário?

Então? Se pudesse escolher, qual desafio que você gostaria de encarar? Não tem nenhum fácil, né? Enfim... cada um com seus “probrema”.


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quinta-feira, 27 de novembro de 2008

Embratel e Intelig - Inimigos mas iguais na criação

Hoje eu vi na TV um comercial da Embratel que me chamou a atenção, pois ele segue o mesmo conceito criativo de uma propaganda da Intelig veiculada intensamente anos atrás.

No ano 2000, quando a Intelig veiculou esse filme na TV, a briga com a Embratel foi parar no CONAR. A Embratel fez de tudo para tirar o filme do ar pois a pegadinha do "21" na tela a incomodou bastante. O fato é que o taxímetro antigo dos táxis (aqueles ainda analógicos... a geração Y não conhece essa quinquilharia) tinha as bandeiras, daí a expressão bandeira 2, e a Intelig se aproveitou disso para montar a tal pegadinha. Veja o filme abaixo e entenda o motivo da ira da Embratel. Preste atenção para a bandeira 2 no canto esquerdo embaixo. Veja que ela forma o número 21, dando uma mensagem subliminar de quem era mais cara.

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A briga Embratel x Intelig no CONAR foi dura, mas o filme acabou não saindo do ar e virou um dos mais veiculados na TV no ano 2000. Só prá lembrar, naquele ano, a Intelig ganhou o prêmio Caboré como o anunciante do ano.

Agora, novembro de 2008, a Embratel entra no ar com um filme publicitário que, ironicamente, segue o mesmo conceito do filme produzido pela Intelig há 8 anos. Não acho que houve cópia. O que ocorreu foi uma grande coincidência criativa, que acaba colocando os dois filmes em patamares muito parecidos. Veja abaixo o filme da Embratel.


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terça-feira, 25 de novembro de 2008

O novo ambiente de trabalho

Mario Cesar, presidente da TIM, eu sua palestra na Futurecom (última semana de out/08), disse que, em 2014, a telecomunicação móvel será a telecomunicação dominante no Brasil. Ou seja, em seis anos, vamos ter mais assinantes de aparelhos móveis do que fixos em nosso país. Faz sentido.

Pensando bem, por que nós ainda temos duas linhas pessoais de telefonia, uma fixa e uma móvel? Uma das possíveis respostas é que a banda larga que temos em casa está associada à linha fixa. Outra resposta poderia ser que o custo das ligações via linha fixa é menor que via linha celular. Poderíamos pensar também em outras boas alternativas de resposta. Agora, imagine se as linhas móveis passassem a ter o mesmo custo que as linhas fixas, e que o serviço de acesso a internet via móvel tivesse a mesma qualidade de serviço e disponibilidade da linha fixa. O que aconteceria? Acho que as linhas fixas desapareceriam rapidamente. Faz sentido, né?

Nós temos que começar a imaginar esse mundo 100% móvel pois estamos caminhando a passos acelerados para esse cenário.

Por outro lado, na mesma Futurecom, Pedro Ripper, ainda presidente da Cisco naquele momento (ele acabou de deixar a empresa conforme notícia divulgada), disse que o perfil de tráfego da internet vai mudar drasticamente nos próximos anos. Ele falou que o vídeo para PCs e para TV será responsável por 30% do tráfego total em 2011, contra 9% em 2006. Ou seja, a transmissão de imagens cresce de forma acelerada.

Recentemente, a Computerworld publicou uma matéria dizendo que os subnotebooks vão custar cerca de 300 reais em pouco tempo. Como? Muito simples. Os equipamentos serão subsidiados pelas operadoras como ocorre com os telefones celulares atualmente. Veja essa interessante previsão aqui.

Juntando estas três tendências, o cenário final contempla uma realidade diferente do que vemos hoje: pessoas estarão 100% conectadas, onde quer que estejam, em constante mobilidade, 24 horas por dia disponíveis para falar e consumindo imagens e vídeos intensamente.

E o que acontece com o ambiente de trabalho? Ele vai mudar radicalmente. Os funcionários estarão acessíveis o tempo todo: antes, durante e depois do horário de trabalho. Os funcionários carregarão seus dispositivos móveis consigo, sendo acessíveis a qualquer momento e em qualquer lugar, com aparelhos que funcionam como telefone, computador e TV. Estaremos diante de um novo ambiente de trabalho, que exigirá uma mudança no perfil dos empregados que conhecemos hoje. Estamos falando de um mundo onde muitos funcionários não irão mais para o escritório, pois o escritório estará com eles o tempo todo. É quase uma inversão de modelo. Ou seja, é o escritório que persegue o funcionário.

Esse cenário, aparentemente futurista, mas nem tanto, vai implicar numa mudança radical na relação empregador-empregado, que por sua vez vai exigir alterações significativas nas leis trabalhistas.

Esse mundo 100% conectado e móvel, com funcionários sempre “disponíveis” e ávidos por consumir vídeos e imagens, vai provocar transformações na forma como a empresa trabalha comunicação interna e externa. Ferramentas mais avançadas que as disponíveis na era 2.0 serão necessárias para viabilizar essa transformação.

O mais surpreendente é que nós estamos diante dessa revolução e muitas empresas ainda tem dificuldade para implementar uma intranet ou gerenciar seu correio eletrônico, que são ferramentas unidirecionais de comunicação. Ainda existem muitas empresas onde parte dos funcionários não tem acesso a email, especialmente aquelas que trabalham com grandes contingentes em áreas fabris (exemplo: Phillips com suas fábricas no país) ou de exploração/extração (exemplos: Vale com suas minas e Petrobrás com suas plataformas de extração de petróleo). Se analisarmos somente as empresas onde todos os empregados têm acesso a rede e a e-mail, nós vamos descobrir que muitas delas nem entraram na era da colaboração, dos blogs e das redes sociais. Essas empresas serão atropeladas pela tecnologia e pelos próprios funcionários, que disporão de tecnologia muito mais avançada em suas vidas pessoais do que no ambiente de trabalho. Cabe aos líderes de comunicação das empresas a missão de pisar no acelerador e pressionar suas organizações para implementarem essas novas tecnologias. A parceria com a área de Tecnologia de Informação é mandatória.

Não estou falando para as empresas permitirem que seus funcionários passem a brincar no YouTube ou tagarelar no MSN. Acho até que elas deveriam fazer isso... mas o fato é que estamos passando por uma evolução tecnológica que afeta diretamente a capacidade estratégica, criativa e produtiva das empresas. As empresas providas de ferramentas adequadas estarão muito mais capacitadas para inovar, integrar suas equipes, reagir às mudanças do mercado e capturar oportunidades de negócio. O profissional de comunicação nas empresas nunca teve um papel tão transformador e estratégico como agora.

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sábado, 22 de novembro de 2008

Como comunicar más notícias

Estamos vivendo um momento turbulento no mundo. A maioria das empresas está revendo seus planos de investimento, sendo que várias delas já anunciaram cortes. Diante de tal cenário, as empresas têm que transmitir más notícias para seus empregados e para o mercado. Como por exemplo, podemos citar as recentes notícias divulgadas a respeito da Vale e da Petrobras.

O grande problema é que muitas empresas se enrolam ou erram a mão na hora de comunicar notícias ruins. Muitas preferem falar aos poucos ou não dar a notícia completa. Outras cometem o erro de permitir que seus empregados saibam das novidades através da imprensa.

A minha experiência mostra que os empregados não tem dificuldade em aceitar notícias negativas, o que eles esperam é transparência, antecipação e diálogo. Se a empresa considerar esses pontos nos seus planos de comunicação, eu estou certo que as dificuldades serão entendidas e a maioria dos empregados serão sócios das decisões da empresa.

Eis aqui uma sugestão de ações que poderiam ser implementadas, em três dias, num momento de crise:

PREPARAÇÃO DO PLANO (antes dos 3 dias):

--> É recomendável que todas as notícias ruins sejam comunicadas juntas, no estilo “pacotão”. Dar notícias ruins a conta-gotas é estabelecer um clima de contínuo sofrimento. Anunciar tudo junto cria um único momento de impacto, transmite a idéia de que existe um plano e que a empresa pensou em tudo, mesmo que não seja tão verdade assim. Dar notícias ruins aos poucos passa a impressão que a empresa está indecisa e tomando decisões conforme o humor do mercado ou do time executivo.

--> Junte todas as informações possíveis: números, fatos e análises. Montar o plano e o speech com informações tangíveis e relevantes faz muita diferença num momento de crise. Os números ajudam a dimensionar as coisas, dar credibilidade e transparência. Inclua no speech uma visão equilibrada da situação do mercado para contextualizar as decisões da empresa. Veja esse post sobre crise.

EXECUÇÃO DO PLANO:

1º. DIA:

--> O presidente conduz uma primeira reunião com seu time executivo para comunicar o plano anti-crise, mostrar os detalhes, compartilhar o plano de comunicação e pedir que cada executivo se reúna com seu time gerencial nos dias seguintes para “descer” a mensagem na organização.

2º. DIA:

--> No dia seguinte da reunião acima, recomendo que o presidente tenha uma reunião com todos os gerentes da empresa comunicando resumidamente o plano. Isso pode ser feito por áudio-conferência. Se isso não for possível, seja por limitação técnica ou por receio de haver vazamento da informação, então sugiro selecionar os 50 principais gerentes da empresa, que sejam importantes influenciadores e reverberadores internos e que representem todos os setores da empresa. Ter os gerentes informados, com antecedência, é mandatório para o sucesso de qualquer plano, pois são eles que comandam as tropas e influenciam o estado de espírito dentro da empresa. Tê-los entendendo o plano e comprometidos com as ações é fundamental. Os gerentes terão que manter a confidencialidade da notícia até o dia seguinte.

3º DIA:

--> Pela manhã: Envio de um e-mail/carta do presidente para todos os gerentes da empresa comunicando que neste mesmo dia, à tarde, ele enviará um comunicado para todos empregados e um release para imprensa anunciando um plano anti-crise.

--> À tarde: envio de um email/carta do presidente para todos os empregados e disparo do plano de imprensa.

Disparar a comunicação interna para todos os empregados, no mesmo momento que é feito para imprensa, é uma medida de respeito e consideração com o ativo mais importante de qualquer empresa: as pessoas. Assim eles tomarão conhecimento das notícias antes de vê-las nos jornais.

A estratégia de comunicar um plano anti-crise para imprensa deve ser analisada com carinho. Pode ser feito via release ou através de entrevistas exclusivas do presidente para dois ou três veículos de grande circulação, no mesmo dia, de preferência. Tudo depende de como a empresa quer trabalhar o assunto no mercado. Ser uma companhia aberta impacta diretamente na decisão da estratégia. Empresas grandes, como Vale e Petrobrás, têm que partir para ações de grande impacto pois são reguladas pela CVM e altamente comprometidas com a ética e a transparência. Mas meu foco nesse post é discutir a parte de comunicação interna.

Como recomendação adicional, eu sugiro, também, que se crie um canal de diálogo dos empregados com o corpo diretivo da empresa. Pode ser um blog, um endereço de email para os empregados enviarem suas perguntas ou até mesmo a velha caixa tipo urna para colocação de bilhetes. O importante é deixar os empregados fazerem suas perguntas e divagações para o presidente e os diretores da empresa. Se não for aberto um canal de diálogo, a maioria das perguntas e comentários vai acabar rolando pelos corredores e cafezinhos da empresa. Com um canal de diálogo aberto, o time de comunicação poderia selecionar as perguntas mais relevantes e publicar as respostas do presidente no veículo de comunicação interna da empresa.

Eu reconheço que a proposta de plano de comunicação acima é ousada, pois apresenta sério risco de vazamento de informação antes do anúncio oficial. Eu concordo que o risco existe, mas cabe a cada empresa dimensionar o tempo de cada passo acima em função das características da organização. O importante é que os gerentes tenham prioridade na comunicação e que os funcionários a recebam antes da imprensa.

É claro que os empregados ficarão chateados de saber que a tradicional festa de final de ano deles foi cancelada ou que o plano de investimento foi reduzido devido às dificuldades da empresa com a crise. Mas esteja certo que todos entenderão e serão parceiros dos planos da empresa se eles receberem a notícia com antecedência, com seus gerentes comprometidos com as decisões, de forma transparente, com explicações objetivas, sem enrolações ou enganações.

Para encerrar o post, quero dar um exemplo recente de uma iniciativa tomada pela Petrobrás. A revista Exame, na edição de 19/11/2008, publicou uma matéria informando que José Sérgio Gabrielli, presidente da empresa, usou a rede interna de TV, na primeira quinzena de novembro, para informar que investimentos e projetos estariam sendo revistos em função da conjuntura econômica atual. Gabrielli conclamou os funcionários para economizar em tudo. De eventos a viagens. Achei isso ótimo. Esse é o tipo de ação que as empresas têm que buscar mais: a comunicação direta do líder para toda tropa, sem intermediários. A ação da Petrobrás segue aquela máxima do Neném Prancha, pensador do futebol, que dizia: “O pênalti é tão importante que devia ser cobrado pelo presidente do clube”. O mesmo ocorre nas empresas, notícias ruins e impactantes são tão importantes que deveriam ser sempre anunciadas diretamente pelo presidente.

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quarta-feira, 19 de novembro de 2008

Comunicado da GM

Há cinco semanas eu publiquei um post sobre o uso de comunicados pelas empresas. Meu foco estava concentrado no dilema que as empresas vivem na hora de decidir pela publicação de um comunicado aberto ao público. Ontem surgiu um exemplo ótimo para ilustrar esse dilema.

A GM, que é reconhecidamente um ícone no mundo corporativo, vem passando por sérias dificuldades e ocupando espaços generosos na grande mídia. Em apenas doze meses, o valor da ação da GM despencou 95%. Passou de US$ 38 para menos de US$ 3, o menor valor desde 1943. O fato é que a GM tem sido usada como um exemplo das consequências da crise atual e caracterizada como uma empresa em estado pré-falimentar. Essa espiral negativa é altamente danosa para a marca GM e para o futuro dos negócios da empresa. Já ouvi pessoas falando que deixarão de comprar carros da GM por temerem o futuro da companhia. Qualquer empresa que passe por este tipo de situação necessita partir para ações de relações públicas diferentes das tradicionais. Uma reação rápida e pragmática é exigida.

Eu não conheço as ações de comunicação que a GM vem tomando, mas ontem ela tomou a iniciativa de publicar um comunicado nos principais jornais do país. Eu, particularmente, gostei do comunicado, mais pela urgência da necessidade da empresa se posicionar do que pelo conteúdo da carta publicada. Veja o texto na íntegra no final do post ou clique na imagem ao lado.

O comunicado é longo, mas duas coisas me chamaram a atenção.
Uma positiva e significativa: a empresa diz que opera com mais de 60% das vendas fora do mercado norte-americano e que a operação brasileira é uma das mais lucrativas globalmente. Isso é bom.
O segundo ponto me supreendeu pois afirma que a General Motors do Brasil continuará operando, qualquer que seja o destino de sua matriz. Isso soou estranho.

Independentemente das ações que a empresa tomará nos próximos dias, eu acho que a decisão da GM foi corajosa e oportuna. Existe sempre o risco do comunicado de uma empresa virar uma espécie de tiro no pé, não só por um conteúdo mal feito, mas também pelo comunicado amplificar a divulgação de um problema, que muitas vezes está confinado a um número pequeno de impactados ou conscientes da situação. Acho que o caso da GM é diferente. A imagem da GM já está muito arranhada e seu futuro como empresa sendo questionado. Nessas horas não adianta esperar pelo dia seguinte, tem que agir imediatamente.
Que ironia vive a GM ao ver tudo isso acontecendo no ano em que ela completa 100 anos de vida.

Veja abaixo a íntegra da carta publicada pela GM em 18/11/2008:

A GM, O BRASIL E A REALIDADE DOS FATOS

Tendo em vista os recentes artigos publicados na imprensa sobre a situação da General Motors Corporation e a indústria automobilística nos Estados Unidos e com o objetivo de esclarecer o público em geral, os consumidores de veículos da marca Chevrolet, os fornecedores, os concessionários Chevrolet e os parceiros do mercado financeiro, a General Motors do Brasil sente-se no dever de prestar os seguintes esclarecimentos:

1. O mercado financeiro global atravessa neste momento sua pior crise das últimas décadas, com reflexos e conseqüências em todos os países, tanto os desenvolvidos como aqueles em desenvolvimento.

2. A General Motors Corporation – assim como outras montadoras e também empresas de outros setores da economia – vem sofrendo as conseqüências da situação financeira norte-americana, que está levando o setor automobilístico a fechar 2008 com um volume de vendas total de 13 milhões de veículos, ou seja, 3 milhões de veículos a menos se comparados aos 16 milhões vendidos nos Estados Unidos em 2007.

3. Mesmo diante dessa nova realidade financeira, a General Motors Corporation, que completou recentemente 100 anos de existência, continua determinada a executar seu plano de reestruturação, ao mesmo tempo em que mostra sua liderança tecnológica com o lançamento de novos e atraentes veículos, entre os quais se destaca o Chevrolet Volt, o primeiro automóvel elétrico a ser produzido em série e comercializado nos Estados Unidos no final de 2010, ano em que os efeitos de sua reestruturação já serão bem mais visíveis.

4. Como empresa global, a GM já vende hoje mais de 60% dos seus veículos fora dos Estados Unidos e vem crescendo cada vez mais nos países emergentes, como Brasil, Rússia, China e Índia. Nesses mercados, a GM está mantendo seus agressivos planos de investimentos e crescimento.

5. Desde 2006 as operações da General Motors do Brasil são lucrativas e a região à qual está integrada, que é a LAAM – Operações da GM na América Latina, África e Oriente Médio, tem sido a mais lucrativa este ano, colaborando de forma decisiva para o fortalecimento da situação financeira da matriz. No Brasil, alguns dos nossos recentes lançamentos de produtos, como a Chevrolet Captiva, têm feito muito sucesso junto aos consumidores, tendo inclusive recebido diversos prêmios por parte da imprensa especializada.

6. Por ser uma entidade jurídica distinta da Corporação, a General Motors do Brasil atua de forma independente e, por essa razão, estão mantidos todos os investimentos já programados para o período de 2009-2012, entre os quais a construção da nova fábrica de motores em Joinville, o Centro Logístico de Distribuição de Veículos no Porto de Suape, em Pernambuco, o desenvolvimento e lançamento de um novo veículo a ser produzido em São José dos Campos, a expansão e modernização das fábricas e do Centro Tecnológico de São C aetano do Sul nas áreas de design e engenharia, além do desenvolvimento de novos veículos Chevrolet que chegarão ao mercado nesse período.

7. Em qualquer cenário da reestruturação das operações da GM na América do Norte, as atividades da GM do Brasil, independentes que são, não serão diretamente afetadas, e nossos consumidores podem ter certeza de que nós continuaremos a prover os excelentes produtos e serviços aos quais eles já estão acostumados.

8. Finalmente, a GM manifesta a certeza de que as autoridades norte-americanas encontrarão uma saída para a crise que está afetando sua economia e, por conseqüência, a sua indústria automobilística, a maior do mundo, ao mesmo tempo em que reafirma sua confiança na economia brasileira, que, graças aos seus sólidos fundamentos, vem sendo menos afetada que a de outros países.

São Caetano do Sul, 18 de novembro de 2008.

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sábado, 15 de novembro de 2008

O que é progresso para você? Um planeta mais inteligente

Você já experimentou perguntar para seu filho, marido ou esposa o que é progresso?
Progresso pode ser construir alguma coisa, obter um diploma, fazer uma viagem dos sonhos ou obter a cura para uma doença que parece incurável. Progresso pode ser alguma coisa complexa ou simples, pode ser também algo coletivo ou individual. Progresso pode ser aspirarmos que os nossos filhos e netos tenham uma vida de mais oportunidades e realizações do que a nossa. Porém, independentemente do conceito que nos vem à cabeça, o progresso sempre implicará numa sociedade mais justa, segura e focada no ser humano, em seu bem-estar e equilíbrio. Enfim, progresso significa um mundo mais inteligente.
Veja esse vídeo.



Sam Palmisano, CEO da IBM WW, na palestra que fez no “Council on Foreign Relations”, em New York, no dia 6/11, compartilhou pela primeira vez a visão de um planeta mais inteligente, baseado no conceito de que o mundo está mais instrumentado e interconectado, não somente no aspecto tecnológico, mas também socialmente e economicamente. Essa nova realidade, com as tecnologias já disponíveis, permite pensarmos em sistemas, processos e infra-estruturas mais eficientes, mais eficazes e mais inteligentes. Enfim, um planeta melhor.
Veja aqui o speech e o vídeo da palestra.

Conheça aqui o planeta mais inteligente. Vale a pena ver essa nova visão estratégica da IBM.

Por fim, um vídeo recém-produzido que conta a história de quase 100 anos da companhia em 90 segundos.




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quinta-feira, 13 de novembro de 2008

As comunidades que as empresas desconhecem - O lado Dark

No final de outubro, eu participei de uma apresentação na Aberje Rio onde falei sobre comunicação interna. Desde então, eu tenho recebido alguns emails a respeito de um tema que toquei na palestra. O conceito é bem simples, mas parece que despertou a atenção de algumas pessoas.

As empresas desenvolvem seus canais de comunicação interna privilegiando a organização tradicional, tendo como base seus departamentos e unidades organizacionais. A comunicação formal, dentro da empresa, existe entre os departamentos contidos no organograma, como por exemplo: RH, Finanças, Marketing, etc. Muitas dessas organizações desenvolvem veículos próprios de comunicação como newsletters, revistas, etc. Por outro lado, em toda empresa, existem comunidades que vivem dispersas nos diversos departamentos que se falam e que se relacionam. Veja esse post.

Vou citar dois exemplos que identifico na IBM, a empresa onde trabalho.
Lá temos a comunidade técnica, formada por um número enorme de profissionais técnicos da empresa, que estão espalhados em diversos departamentos e sub-departamentos. Eles se falam, têm interesses comuns e compartilham os mesmos ideais. Estão espalhados por toda empresa e formam um grupo fortíssimo e numeroso. Outra comunidade, muito comum nas empresas, é a de secretárias. Elas formam uma rede paralela na empresa, sabem de tudo, são influenciadoras, são aliadas umas às outras, mas normalmente são negligenciadas pelas empresas.

O conceito é simples. As empresas se beneficiariam muito se soubessem identificar essas comunidades, se ajudassem seu desenvolvimento, procurando integrá-las ao modelo de gestão da empresa e engajando-as nos objetivos empresariais. Essas comunidades, formadas por pessoas com interesses comuns, muitas vezes são muito mais fortes, reverberadoras e influenciadoras do que os tradicionais departamentos do organograma. Na apresentação na Aberje Rio, eu chamei essas comunidades de “Lado Dark” das empresas, pois muitas vezes as empresas nem conseguem identificar muito bem esses tais grupos paralelos.

Nesse cenário, nós poderíamos identificar quatro tipos de empresa:

1- Têm aquelas que não sabem da existência de comunidades paralelas. Essas são as empresas CEGAS ou ALIENADAS, pois não conseguem enxergar o que acontece dentro delas;

2- Têm aquelas que sabem da existência de certas comunidades internas, mas fingem que não vêem ou preferem ignorá-las. Essas são as empresas DISSIMULADAS;

3- Têm aquelas que sabem da existência de comunidades, reconhecem-nas, mas não ajudam a alavancá-las. Até fazem alguma coisa, mas sempre no conceito de obrigação. Não é uma iniciativa genuína. Essas são as empresas NEGLIGENTES ou DESCOMPROMETIDAS;

4- E têm aquelas que sabem da existência das comunidades e ajudam a desenvolvê-las, valorizá-las e integrá-las na gestão da empresa. Essas são as empresas TRANSFORMADORAS, SOCIAIS e MODERNAS, que entendem e investem na colaboração e integração.

Mas como se tornar uma empresa número 4 ?

Canais de comunicação como blogs, redes sociais e wikis são formas modernas de desenvolver tais comunidades internas. A empresa deveria tomar a iniciativa de disponibilizar tais ferramentas, com foco na integração e colaboração do conhecimento, percepções e experiências das pessoas dessas diversas comunidades. A empresa também teria outros benefícios indiretos, como por exemplo, captar nessas redes sociais virtuais as tais conversas e interações que normalmente existem nos corredores das empresas.

Para a empresa embarcar nessa onda, não necessariamente a empresa tem que implementar ferramentas de web 2.0. Basta criar facilidades para as pessoas se reunirem regularmente numa sala de reunião, num auditório, numa áudio ou vídeo-conferência. O importante seria identificar essas principais comunidades e ajudá-las a se desenvolver. Obviamente que as ferramentas digitais ajudariam muito nessa jornada, pois a geração Y respira essa nova tecnologia.

Acho que essa missão deveria fazer parte da estratégia dos líderes de comunicação das empresas. Minha impressão é que, na maior parte das vezes, isso não está no radar de ninguém. A área de comunicação deixa para a área de RH. A área de RH está tão cheia de coisas que acaba deixando para outra área ou na prioridade mínima. O pior mesmo é quando, em algumas empresas, as tais comunidades só existem uma vez por ano. Quer um exemplo? O dia da secretária. Esse é o único dia do ano que as empresas olham para essa importante comunidade.

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quarta-feira, 12 de novembro de 2008

A Regionalização da Comunicação - A experiência da SECOM

Ontem participei do 2o. Fórum de Comunicação do Governo Federal no Nordeste, em Fortaleza, a convite do BNB - Banco do Nordeste. Achei o evento excelente. Aprendi bastante. Dentre as palestras e debates, eu gostaria de destacar uma: "A Regionalizacao da Comunicação". A apresentação de Flavia Filipini, Diretora do Departamento de Relações com a Midia Regional do SECOM (Secretária de Comunicação Social do Governo Federal), me chamou a atenção.

Flavia falou sobre a estratégia da SECOM de desenvolver a regionalização da comunicação do governo federal, que virou prioridade no segundo mandato do Presidente Lula. Ela citou várias ações interessantes, mas uma, em particular, me surpreendeu. Eles estabeleceram uma nova estratégia de comunicação para as entrevistas do Presidente Lula para a imprensa. Até meados do ano passado, o presidente dava entrevistas com foco nos grandes veículos. Tudo se concentrava na fala do presidente. Após as entrevistas, de forma bem tradicional, um release era distribuído para imprensa.

O foco na regionalização da comunicação provocou uma mudança na estratégia a partir de ago/07. Eles iniciaram um processo de coletivas regionais, fora dos grandes centros do sudeste "maravilha". Eis as principais ações implementadas para as coletivas do presidente:

- A Assessoria de Comunicação do SECOM viaja três dias antes do presidente para o local (cidade) onde a coletiva será dada. Viaja junto com o cerimonial, segurança e outros assessores. Antes, ninguém da SECOM viajava com o presidente, ou seja, eles tentavam fazer as coisas funcionarem de Brasília;

- As mídias regionais são chamadas para as coletivas junto com os grandes veículos. É comum ver, agora, veículos (jornais, TVs e rádios) de pequeno porte ao lado da Folha e da Bloomberg. Todos num espaço democrático e com mesmo espaço;

- Na véspera, um ou dois dias antes da coletiva do presidente, é realizada um coletiva no local com fontes federais e locais, mostrando parceria e entendimento entre os órgãos;
- Um release é distribuído no dia anterior à coletiva do presidente;

- A imprensa entra na coletiva do presidente sabendo do assunto, bem informada e preparada, em função dos passos citados acima.

O mais interessante é que essa estratégia inverte a forma tradicional de fazermos coletiva de imprensa, onde comumente guardamos, a sete chaves, todas as informações e segredos para a hora "H" da coletiva. Esse novo formato da SECOM explora intensamente o pré-evento, ou seja, cria vários eventos anteriores de grande intensidade, antes da coletiva do presidente. Taí uma coisa que muita empresa privada, que é exemplo de comunicação corporativa, poderia pensar.
Segundo Flavia, os resultados conquistados por essa estratégia têm sido estupendos:

- Em 1 ano (de ago/07 a ago/08), foram realizadas 41 coletivas, em 28 cidades, em 16 estados. Desse total, 12 coletivas foram no interior, em cidades como: Mossoró (RN), Delmiro Gouveia (AL) e Tucuruí (PA);


- Foram levados para mídia regional 103 fontes federais, de 29 órgãos, como ministérios, bancos estatais e autarquias;

- A coletiva se mostrou um ótimo instrumento para as TV's. As matérias veiculadas têm, em média, 3 minutos. Em 1 ano, foram trabalhados 346 veículos da mídia regional.

Uma outra novidade que eles implementaram foi atender, de forma seletiva, pedidos de imprensa para o presidente via entrevista escrita. Ou seja, as perguntas são apresentadas escritas e o presidente trata de respondê-las também de forma escrita. Em 1 ano (ago/07 a ago/08) foram produzidas 27 entrevistas escritas com o presidente Lula, que foram publicadas em 46 jornais de 21 estados.

Como profissional de comunicação, eu fico satisfeito com essas mudanças de estratégia pois elas mostram que não existem fórmulas únicas de se trabalhar. Foi legal descobrir que o governo federal está preocupado com a mídia regional, pois acho isso fundamental num país continental como o nosso. Por fim, como cidadão brasileiro, é muito bom saber que a SECOM está sendo comandada por pessoas sérias, profissionais e com pensamento ousado, fazendo coisas diferentes e comprovando com resultados pragmáticos. Enfim, valeu o dia.



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segunda-feira, 10 de novembro de 2008

Migração das publicações impressas para Web

Dias atrás, Carlos Castilho, em seu blog no Observatório de Imprensa, publicou um post muito interessante sobre a migração das mídias impressas para a mídia online. O que me chamou a atenção foi saber que a The US News & World Report, a terceira maior revista semanal dos Estados Unidos, anunciou o fim de sua edição impressa e a migração de toda sua redação para a versão online.

O conteúdo do post me fez lembrar o
papo que eu tive Luis Nassif e o programa sobre o Futuro dos Jornais que assisti na Globonews, experiências estas que registrei em posts passados.

O resumo disso tudo é que estamos diante de uma grande transformação. A migração acelerada de leitores para web vem exigindo uma revisão profunda do modelo de negócios das mídias tradicionais. Os fatos ocorridos nos EUA, relatados por Carlos Castilho em seu blog, podem ser considerados uma prévia do iremos ver no Brasil em breve.




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quinta-feira, 6 de novembro de 2008

A Quinta Onda

Alguns colegas me perguntam a respeito do nome do blog. O nome “A Quinta Onda” vem de uma matéria publicada na VOCÊ S/A de Julho de 1999, em plena bolha da internet. A revista completava o primeiro aninho de vida e, para comemorar, preparou uma série de artigos especiais. O artigo "A QUINTA ONDA É SEU FUTURO" , de Clemente Nóbrega, foi emblemático. Há menos de 10 anos ele falava de um novo mundo: uma era digital, virtual e sem fronteiras. Também vislumbrava uma revolução na comunicação, no relacionamento entre pessoas e empresas. Tinha uma parte do texto que ele dizia algo do tipo: "O fato central é a internet. Sabemos que estamos decolando rumo a algo, mas não sabemos ainda. Só sabemos que é algo grande e transformador". Esse conceito ficou gravado na minha memória.
Não deixe de ler o artigo AQUI
A leitura do artigo fica mais especial se embarcarmos na máquina do tempo e voltarmos para 1999. Veja algumas coisas que rolavam naquele época:
- A IBM rodava uma intensa campanha publicitária reforçando o conceito do termo e-business, que havia sido lançado no ano anterior, e dizendo que a internet ia mudar tudo.
- O mercado de busca era dominado pelo Yahoo, que abria seu escritório no Brasil exatamente em junho de 1999.
- Uma companhia chamada Google havia sido criada no ano anterior, ou seja, não tinha ainda nem um ano completo de vida e era desconhecida.
- A American On-Line dominava o mundo. No final de 1999, a AOL iria adquirir a Time-Warner por mais de 180 bilhões de dólares, num negócio sem precedentes. Na mesma época, a AOL começava a operar no Brasil e anunciava a distribuição gratuita de 20 milhões de CDs de instalação do software. Lembro-me que a grande tacada de marketing da AOL foi no ano seguinte, quando investiu mais de 20 milhões de dólares no patrocínio do Rock in Rio.

-O mercado de browsers era dominado pela NETSCAPE. O período de 95 a 99 foi conhecido como a guerra dos browsers. A decisão da Microsoft de distribuir gratuitamente o Internet Explorer fez a Netscape sumir do mapa nos anos seguintes.
- A Microsoft se fingia de morta a respeito da Internet.
-O comércio eletrônico engatinhava, ainda era mais promessa do que realidade.
- A Amazon tinha apenas quatro anos de vida, mas já faturava 1,6 bilhões de dólares. No entanto, a empresa ainda funcionava no vermelho e era difícil achar um jeito do negócio dar lucro. A mídia questionava o sucesso do modelo de negócio e a longevidade da Amazon, apesar do faturamento aumentar ano a ano.
- Ninguém falava em blogs, Google, wikis e Orkut. Aliás, esses nomes nem existiam. Redes Sociais Virtuais soavam como algo de futuro e desconhecido, mas já era alvo de artigos na mídia.
- A Apple vivia um período de águas paradas e meio sem novidades. Steve Jobs havia retornado para empresa em 1997 para recolocar a Apple nos trilhos. Em 1999 a empresa lança o iMac, que fez sucesso como design e projeto, mas trouxe pouco dinheiro para empresa. No entanto, o iMac de Steve Jobs reposicionou a Apple como uma empresa inovadora. O primeiro iPod só iria aparecer em 2001.
- Em 1999 havia “apenas” cerca de 15 milhões de celulares no país. Os modelos que bombavam na época eram: Nokia 2160, Gradiente Sky e Motorola Startac.

- Entrava em operação o sistema global de telefonia Iridium, da Motorola, com investimento anunciado de cinco bilhões de dólares. A rede continha 66 satélites e pretendia oferecer um serviço de telefonia para qualquer lugar no mundo, com qualidade de som idêntica à de uma ligação local. Essa revolução tinha um preço alto: o aparelho custava mais de quatro mil dólares, mais 300 reais de habilitação e 30 reais de assinatura. O projeto não decolou e virou um micaço para Motorola, mas a rede ainda existe, com serviço e alcance bem mais modesto que o planejado.

- No Brasil, o segmento de Telecomunicações era privatizado. Em 1999, o brasileiro comum ainda esperava meses para ter uma linha fixa de telefone instalada em sua residência, pagando alguns milhares de reais, num mercado dominado pelas estatais. Em SP era a Telesp. No Rio era a Telerj. DDD e DDI, só via Embratel. A insatisfação era geral.
- Uma página de usuários insatisfeitos da Telerj deu origem à série brasileira "Eu odeio". Criada em 1996, a página se tornou um sucesso nos anos seguintes, mais especialmente em 1999, no período da privatização das telecomunicações. A página conseguiu aglutinar um batalhão de consumidores insatisfeitos com os serviços da operadora carioca. O sucesso foi tanto que outros endereços tiveram de ser abertos. Agora é possível, pelo site Eu Odeio a Telerj, o envio automático de mensagens de reclamação para a Telerj e a Anatel.
- Não existia banda larga, nem banda pequena. A conexão que usávamos para acessar a internet era via linha telefônica discada comum. Quem passou por essa fase lembra muito bem do barulhinho de conexão do modem. Ou falávamos pelo telefone ou conectávamos nossos “potentes” computadores, não dava para fazer as duas coisas ao mesmo tempo via linha discada.
- Em 1999 todos só falavam no tal “Bug do Milênio”. Parecia que o mundo estava prestes a acabar.
Mas uma coisa não mudou. Naquela época, segundo a Interbrand, as três marcas mais valiosas do mundo eram Coca-Cola, Microsoft e IBM. Em 2008, elas continuam sendo as mais valiosas. A única mudança é que a IBM agora ocupa o segundo lugar.
Enfim, depois dessa viagem, o que podemos esperar nos próximos dez anos? Como estaremos em 2018?
Considere que tudo isso que falei tem apenas nove anos passados, mas parece tão distante...


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terça-feira, 4 de novembro de 2008

Fusão Itaú e Unibanco - Uma lição de comunicação

Ontem, segunda-feira, dia 3/11/08, os veículos online anunciaram a fusão do Itaú e Unibanco com grande destaque. Os telejornais dedicaram espaço enorme em suas edições noturnas cobrindo o assunto. Hoje, terça, a notícia estampou a primeira capa de todos os jornais do país. Foi a notícia principal, ocupando mais de 50% do espaço da primeira capa nos principais jornais. Enquanto todos comentavam o fato, eu, como profissional de comunicação, gastei tempo para entender a estratégia de comunicação e, tenho que confessar, fiquei encantado com a simplicidade e a efetividade do plano.

Vejam os fatos:
- A criação do novo gigante bancário começou a ser negociada em agosto de 2007, entre Moreira Salles e Setúbal. Segundo Miriam Leitão, em sua coluna, os banqueiros tiveram 20 reuniões a sós, em local “discreto”;
- Em seguida, advogados dos dois lados foram chamados para conversar;
- As negociações ficaram restritas a um número super-reduzido de executivos;
- Os times executivos das duas instituições só foram convocados para dar forma ao novo banco na última sexta-feira, dia 31/10, na véspera do anúncio, inclusive o pessoal de comunicação. Ou seja, o fechamento da operação só aconteceu mesmo no final de semana;
- O Presidente Lula e o Presidente do Banco Central só foram informados da novidade no domingo, dia 2/11. Eles tiveram um encontro com os banqueiros na Base Aérea de Congonhas;
- Uma coletiva foi convocada em cima da hora, na segunda-feira, dia 3/11, tendo Moreira Salles e Setúbal como porta-vozes da notícia. Ou seja, nada além dos ícones dos dois bancos, sem intermediários. Eles se apresentaram bastante alinhados e energizados, mas o destaque foi a transparência com que responderam as perguntas. Por exemplo, Moreira Salles disse: “Sabemos que esse processo gera ansiedades dentro das empresas e nós agora temos de administrar isso”;
- Na hora em que acontecia a coletiva, uma comunicação interna foi enviada para todos os funcionários dos dois bancos anunciando em primeira mão a novidade;
- No fim da coletiva, um release único foi distribuído para imprensa. No mesmo momento, as internets dos dois bancos publicaram o release, transformando-o num comunicado público e acessível aos clientes do banco. Aliás, os dois bancos colocaram banners em seus sites destacando a novidade para seus clientes;
- Na terça-feira, dia 4/11, foi publicado um comunicado chamado “Fato Relevante”, ocupando página inteira, nos principais jornais do país. O comunicado é um exemplo de comunicação, com informações objetivas, realmente relevantes, com detalhes da operação e assinado em conjunto pelos dois bancos.
- No mesmo 4/11, os jornais também publicaram um anúncio publicitário de página inteira, com um texto curto e muito bem feito, com os logos dos bancos assinando a peça.

O resultado desse plano de comunicação não poderia ser melhor. As ações dos dois bancos tiveram alta expressiva no dia 3/11. As ações do Itaú fecharam em alta de 16,32% e os papéis do Unibanco subiram 8,95%. Em todas as mídias a notícia foi saudada como um fato importante e benéfico para o país. Todas as avaliações foram positivas, alavancando as imagens e percepções das duas instituições.

O que mais me impressionou nisso tudo foi a capacidade das duas empresas de manter o assunto em confidencialidade absoluta. Nos meses e semanas anteriores, até mesmo nos dias e horas de véspera, o assunto não vazou. Não houve nenhuma especulação ou qualquer suspeita de que algo grande e significativo iria ser anunciado. Qualquer vazamento poderia gerar repercussões perigosas, até mesmo inviabilizando o negócio.

Obviamente que agora começa a hora da verdade. Os jornais vão começar a especular sobre demissões e impactos na vida dos clientes. Mas o pontapé inicial desse processo foi perfeito.

Numa época onde a capacidade de gerenciar informação é cada vez mais difícil, a estratégia de comunicação da fusão do “banco que nem parece banco” (Unibanco) com o banco “feito para você” (Itaú) merece mais estudos e reflexão. É um dos melhores exemplos de sucesso nos últimos anos.




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sábado, 1 de novembro de 2008

Futurecom e Digital Age 2.0

Nessa semana passada eu estive na Futurecom, o principal evento no país na área de telecomunicações. Eles se apresentam como um evento mercadológico, empresarial e regulatório. Enfim, um evento que se propõe discutir os desafios e tendências em telecomunicações, incluindo a convergência digital, que foi tema de várias palestras.

Nesse mesmo mês de outubro, bem no início, eu participei do Digital Age 2.0, outro congresso importante no país. O evento se apresenta como a principal conferência para quem deseja discutir o futuro dos negócios tendo a internet como plataforma de relacionamento. Lá também se discute as tendências na área de comunicação, com forte foco no mundo digital.

Enfim, dois eventos cujo pano de fundo é discutir comunicação. Mas algumas coisas me chamaram muito a atenção.

Na Futurecom:
- 90% dos presentes eram senhores engravatados;
- muito mais homens do que mulheres;
- todos muito bem comportados e “velhos” conhecidos;

- idade média: acima dos 40 anos, com certeza (estou sendo bonzinho);
- todos sentados na platéia, atentos ao palco e bem comportados, fazendo cara de conteúdo;
- palestras triviais, com slides de powerpoint bem burocráticos,
sem música ou interatividade e muito formalismo;
- a maioria dos palestrantes eram executivos das empresas, não raro os próprios presidentes das operadoras e fornecedores de equipamentos. Por exemplo: Embratel, TIM, Siemens, etc.

Já na Digital Age 2.0:
- mais de 90% dos presentes com roupa casual, a grande maioria vestindo jeans. Os
engravatados pareciam ETs;
- um equilíbrio evidente entre homens e mulheres;
- nos intervalos do seminário, sempre havia muita gente sentada no chão usando seus notebooks;
- idade média: abaixo dos 30 anos;
- um número significativo de pessoas no auditório usando notebook, simultaneamente às palestras, assistindo a apresentação, acessando a internet (via free wireless provido pelo organizador do evento), tudo ao mesmo tempo;
- palestras diferentes, com muito conteúdo inspirador, vídeo, música e interatividade, sendo que uma das palestras foi feita via videoconferência;
- a maioria dos palestrantes eram gurus da era digital, descolados e contadores de histórias.

Silvia Bassi, a presidente da Now Digital, organizadora do Digital Age, me viu sentado no chão, usando notebook e disse que eu estava “muito college”, numa clara alusão de que não é comum me ver sentado no chão usando computador. Mas o ambiente me convidava a isso. Aliás, do meu lado sentado no chão, tinham mais meia dúzia fazendo a mesma coisa.

Vejo alguns pontos interessantes aqui, como as diferenças de perfil e a linguagem dos dois eventos. Fico imaginando o impacto na formal Futurecom, se um grande número de espectadores abrisse seus notebooks e começasse a usá-los compulsivamente durante as palestras. No mínimo iriam dizer que essas pessoas são mal educadas, quando na verdade elas estão se comportando como fazem no seu dia a dia. Enfim, essa conexão da linguagem do evento com o público participante é premissa para o sucesso de qualquer evento.

A discrepância de situações entre os dois eventos me incomodou bastante, pois eles deveriam ter muito em comum. Ambos falam de novas tecnologias, futuro da comunicação e convergência digital. Mas a forma, estilo e espírito foram bem diferentes, evidenciando o quanto que os líderes de telecomunicação do país (e suas respectivas empresas) presentes na Futurecom estão distantes da geração digital empreendedora presente no Digital Age. É incrível essa diferença, ainda mais sabendo que os grandes investimentos e mudanças estão nas mãos do pessoal da Futurecom, que são as principais operadoras e os principais fabricantes de tecnologia do país.

Existe um vale abissal entre esses grupos. O pessoal da Futurecom quer discutir os impostos, os desafios de infra-estrutura e como mudar as atuais leis ultrapassadas. O foco deles é mais o meio, é discutir mecanismos para desamarrar os nós causados pela conjuntura do país para chegar ao futuro prometido. Por isso unbundling e marco regulatório são assuntos importantes. Enfim, eles estão mais de olho no presente. Já o pessoal do Digital Age não quer saber de discutir tais amarras. Eles estão mais preocupados em falar de conteúdo e das novas possibilidades da era digital. Eles têm uma única direção: o futuro.

Seria maravilhoso se conseguíssemos ter um evento misto, uma mix dos dois eventos. Um congresso em que discutíssemos como chegar ao futuro (no espírito “voador” da Digital Age 2.0) saindo da realidade de hoje (no espírito pragmático da Futurecom).

Um fato interessante, inquestionável, é que a geração participante do Digital Age, em breve, assumirá posições de liderança nas empresas mais tradicionais, mudando completamente o perfil do que vemos hoje. Ou seja, o formato do Futurecom e eventos similares, cada vez mais terão a cara do Digital Age 2.0.

Por fim, desculpe pela pimenta, será que a Futurecom não deveria se chamar Presentcom?




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