Me recordo muito bem de uma matéria publicada em dez/2008 no jornal Valor que dizia que a marca do Banco Real iria desaparecer em 2010. Acesse AQUI.
Eis que dias atrás, logo depois da virada do ano, eu recebo o extrato bancário mensal via correios e vejo a novidade. O documento está impresso em papel branco e somente com a marca do Santander. O papel pardo, reciclado, foi substituído pelo papel branco (que não tenho certeza se também é reciclado). Além disso, a marca verde e amarela desapareceu, provavelmente para sempre. Ficou só a marca vermelha do Santander. Agora aguardo os meus novos talões de cheque para ver o que vem por aí.
O único que ainda resiste bravamente é o portal do Banco Real, na internet, que eu gosto muito pela conveniência, facilidade de uso e navegação, mas que certamente será ceifado nas próximas semanas ou meses. É inevitável ver como o vermelho invade o portal, batendo de frente aos tons pastéis e com o tradicional verde e amarelo. O choque é evidente e, desculpe a sinceridade, incomoda. Você mesmo pode ver na imagem ao lado (clica em cima para ampliar).
Um outra evidência que mostra o desaparecimento da marca do Banco Real é a campanha publicitária impressa rodando nas revistas. Um anúncio de página dupla publicado na última Veja informa que os Serviços Van Gogh chegaram ao Santander. Para quem não sabe, os Serviços Van Gogh eram do Banco Real. A marca do Real não aparece no anúncio.
carta enviada pelo CEO da Sun para dezenas de milhares de empregados da Sun, na semana passada, é o exemplo vivo de como é difícil o processo de integração e comunicação nos processos de fusão e aquisição das grande empresas. Mas antes de falar sobre a carta, é importante contextualizar o caso. Em abril de 2009, a Oracle anunciou a compra da Sun por US$ 7,4 bilhões. Quem não trabalha na área de TI (Tecnologia da Informação) não tem ideia do que isso representa e muitos não conhecem as empresas envolvidas.
A Oracle possui 85 mil funcionários no mundo e faturou pouco mais de US$ 22 bilhões no ano fiscal de 2008. A empresa tem cerca de 320 mil clientes, sendo a grande maioria – 280 mil – na área de banco de dados, cujo principal produto tem o mesmo nome da empresa. Ao longo dos anos, a companhia expandiu seu portfólio de aplicações empresariais, fazendo ofertas agressivas por rivais como PeopleSoft, BEA, Hyperion e Siebel.
A Sun tem 33,5 mil funcionários e faturou US$ 13,8 bilhões em 2008. Além do negócio de hardware – que inclui servidores corporativos, armazenamento e os processadores UltraSPARC –, a companhia possui ativos importantes na área de software, como a linguagem de programação Java, o sistema operacional Solaris e o banco de dados MySQL.
A fusão das duas empresas permite juntar hardware com software, o que no primeiro olhar parece ser muito interessante. Alíás, nos últimos anos, muitas das licenças de banco de dados da Oracle foram vendidas para rodar em computadores Sun. Com a fusão, nada mais natural que o foco seja na venda combinada de hardware com software. Isso, no entanto, poderia causar problemas para a Oracle junto a parceiros tradicionais, como HP, Dell e IBM.
"Colar" as duas empresas não está sendo fácil. A cultura corporativa da Oracle é muuuuito diferente da Sun. O estilo de gestão, os valores, a velocidade, a linguagem, a agressividade no mundo dos negócios e até as cores são diferentes. Portanto, fazer a fusão da água com o óleo é difícil.
No dia 9 de junho, o Grupo Pão de Açúcar publicou um anúncio de página inteira nos principais jornais do país, comunicando a aquisição do Ponto Frio.
Dizia o anúncio:
Ponto Frio, Pão de Açúcar, Extra, CompreBem, Sendas e Assai. Está formada a maior rede de varejo do Brasil.
Há mais de 60 anos, o Grupo Pão de Açúcar investe e contribui para o desenvolvimento do país. Agora, com a aquisição do Ponto Frio, assume a liderança do varejo brasileiro com mais de mil lojas e 79 mil colaboradores. Para integrar todas essas forças, contamos com a mesma vocação para a inovação, o prazer em servir e a determinação de quem sempre busca o melhor.
Grupo Pão de Açúcar. Quando a gente conquista, o Brasil conquista.
Duas coisas me chamaram a atenção nesse anúncio. A palavra "integrar" e os logos das empresas no final da página inteira.
Realmente, integrar essas redes de varejo não deve ser fácil. Me caiu a ficha se faz sentido o Grupo Pão de Açúcar continuar com todas estas marcas separadas. Daí me surgiu uma pergunta: Se você fosse o gestor de marketing desse grupo, você recomendaria "matar" todas estas marcas e centralizar todos os esforços em uma única marca? Imagine o poder de fogo do grupo se todas as verbas de marketing fossem canalizadas para esta marca, com uma cadeia logística menos complexa e todos os 79 mil colaboradores unidos em uma única empresa.
Já que estamos falando de aquisição de empresas, a revista Exame acaba de publicar uma notinha, quase escondida, dizendo que o Marfrig revelou que mantém negociações para uma possível fusão com o Bertin. Essa será outra "senhora" fusão, criando mais uma mega-empresa global de alimentação.
A compra da Sadia pela Perdigão cria um gigante da alimentação no Brasil. A BRF Brasil Foods terá faturamento de R$ 25 bilhões e 120 mil empregados. Será a maior processadora de carne de frango e a maior empresa de alimentos industrializados do planeta, a terceira maior exportadora do país e a maior empregadora privada do Brasil. Sadia e Perdigão, juntas, responderão por aproximadamente 80% do mercado brasileiro de produtos congelados, 57% do segmento de industrializados de carne e 67% das vendas de margarinas. Por outro lado, a nova empresa já nasce com dívidas de R$ 10 bilhões, sendo que R$ 4 bilhões vence em 2009. Ou seja, é uma empresa de superlativos, cujo nome representa bem o tamanho da empresa que alimenta o país. No segmento de alimentação, em tamanho, ela só perde para a JBS Friboi.
Segundo dados dos relatório anual 2008 das duas empresas, a Sadia mantinha 17 unidades industriais próprias e 12 centros de distribuição no País. Já a Perdigão operava 25 unidades industriais, 15 fábricas de lácteos e 28 centros de distribuição no Brasil. A capacidade instalada das duas empresas para abate de aves é hoje de 1,7 bilhão de cabeças por ano, e para abate de suínos é de 10 milhões de cabeças por ano. Se considerarmos a população brasileira, é praticamente 10 frangos para cada cidadão, por ano.
Estamos vivendo uma era de fusões relevantes e nada disso sinaliza que vai parar. É o Santander e Real, Gol e Varig, Itaú e Unibanco, Oi e Brasil Telecom e por aí vai. Fico sempre interessado quando dois gigantes se juntam, particularmente em ver como eles vão gerenciar as suas marcas, trabalhar o marketing e gerir a fusão de duas culturas. Isso me interessa muito e fico sempre com o radar ligado.
A Perdigão e a Sadia deram o primeiro passo direitinho.
Na manhã de 19 de maio, as duas empresas, quase que simultaneamente, anunciaram através de ações de comunicação interna a criação da nova empresa. Ou seja, os funcionários não foram surpreendidos ao ler os jornais, apesar que a boataria a respeito da negociação das empresas já rolava solta na mídia nas semanas anteriores.
As duas empresas soltaram comunicados para o mercado no próprio dia 19 de maio. No entanto, diferentemente do que aconteceu com Itaú e Unibanco, a Perdigão e a Sadia soltaram comunicados com textos e formatos diferentes, evidenciando uma falta de entrosamento entre as duas empresas. A percepção é que essa junção de empresas não será fácil.
Juntar as duas empresas não será algo tradicional. São culturas diferentes. Gaulia, em seu blog, citou as missões da Sadia e da Perdigão:
Sadia: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".
Perdigão: "Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo".
Tenho que confessar, plagiando a pergunta do Gaulia, que tenho dificuldade de entender o que são soluções diferenciadas em alimentação. Olhar as missões acima mostra que existe uma diferença enorme de inspiração das duas empresas, ou então uma delas escreveu a missão de forma rapidinha...
Enfim, existem diferenças grandes entre as duas. A experiência mostra que, quando duas empresas se juntam, quase sempre o DNA de uma prevalece sobre a outra. São raros os casos de duas empresas que se juntam e criam verdadeiramente uma terceira empresa, com DNA próprio, e melhor do que as duas anteriores. O cenário piora quando a fusão diz respeito a empresas que eram tradicionalmente arqui-inimigas, desde que nasceram. Como fazer os funcionários sentarem na mesma mesa para conversarem? Como criar um clima de união se até minutos atrás valia dedo no olho e chute na canela? Alguém acredita que os funcionários da Perdigão consumiam produtos da Sadia e vice-versa? Enfim, não vai ser fácil...
Uma visita aos sites da Perdigão e da Sadia já mostra que elas são empresas diferentes. As diferenças de gestão e estrutura são conhecidas. Políticas internas de bônus, participação nos resultados e políticas administrativas são bem distintas. A Sadia mantém 23 diretores em cargos estratégicos e de decisão, já a Perdigão tem apenas dez (dados da Isto É Dinheiro). No entanto, as duas têm data de nascimento próximas. A Perdigão foi fundada em 1934 e a Sadia em 1944.
O assunto da "fusão", por enquanto, está no Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica). Caberá ao Cade aprovar ou não a união das empresas. Até que seja conhecida a decisão, o que pode demorar até 2010, as marcas das empresas continuarão separadas. É bom lembrar que existem outras marcas conhecidas dentro dessa nova empresa, como Batavo, Elegê, Doriana e outros. À primeira vista, parece inteligente manter as marcas Sadia e Perdigão, já que ambas ocupam posições de destaque nos principais rankings de marcas mais valiosas no Brasil. Saber trabalhar com essas marcas poderá ser um diferencial estratégico importante. Um bom exemplo disso é a AMBEV, que trabalha muito bem as marcas Brahma, Skol e Antartica, entre outras.
Uma coisa é certa. As duas empresas têm linhas de produtos muito parecidas, existe uma clara sobreposição. O nível de endividamento é assustador e a sinergia das operações é evidente. Eficiência operacional e ganhos de escala e sinergia serão prioridades evidentes. Ao juntarmos tudo isso, verificamos que os cortes de pessoas serão inevitáveis. É uma conclusão mais que do que óbvia.
As duas empresas trataram logo de colocar um filme institucional no ar, estrelado por Marieta Severo, que passa credibilidade e confiança ao principal cliente da BRF, a dona de casa. Aliás, a Dona Fernanda, dona de casa e minha mãe, já disse que os produtos da Perdigão são melhores que os da Sadia. Dona de casa sabe das coisas. Eu sou fã da salsicha hot-dog da Sadia.
Vamos acompanhar a união do "Se é de coração, é de verdade" da Perdigão com "Por uma vida mais gostosa" da Sadia. Ou, se você preferir, com a "Nem a Pau, Juvenal". Aliás, será que o Juvenal vai sair de cena?
No dia 29/12, o Valor publicou mais uma matéria sobre a fusão do Santander com o Real. No início de dezembro, a Gazeta Mercantil já havia anunciado que a marca do Banco Real vai desaparecer em 2010. Ato corajoso essa do Santander, né?
Na verdade o Santander se encontra numa verdadeira sinuca, ou mantém o malabarismo atual de trabalhar com duas marcas de banco ou parte para a jornada de fundir as duas marcas.
Segundo o jornal, no segundo semestre de 2010 é que o grupo Santander planeja iniciar o processo de substituição da marca da companhia adquirida, adotando a partir daí somente o nome Santander.
O que me chama atenção é o diretor-executivo de gestão de marcas (sim, eles têm isso...) do Grupo Santander Brasil falar que não se trata da “morte da marca Real” e que o processo de substituição será feito de modo cuidadoso e “sem rupturas”. Ele diz também que “os valores da marca Real serão incorporadores pelo Santander”.
Mais do que a marca, sistemas, modelo de negócios e infraestrutura, parece que o grande desafio mesmo é a integração cultural. Na entrevista de 29/12 no Valor, o presidente do grupo Santander Brasil, Fabio Barbosa, fala que a integração cultural vai muito bem. Um comitê formado por quatro executivos provenientes do Santander e quatro do Real, comandados pelo próprio Fabio Barbosa, dirige o grupo. Barbosa quer combinar a agressividade e inovação comercial do Santander com a preocupação com a sustentabilidade e relacionamento com os clientes do Real. "Criaremos provavelmente uma terceira cultura."
Cá entre nós, eu acho que esse papo de fusão não existe, o que vai ocorrer é a marcar Santander engolir a marca Real. A marca Real vai morrer sim. Eu, como cliente do Banco Real, já tenho que ir me acostumando com o novo banco que vem por aí.
Na minha visão de cliente e espectador, o grande dilema é a diferença de atributos que os dois bancos carregam. Enquanto o Banco Real é o banco da sustentabilidade, da terceira idade (projeto “Talentos da Maturidade”) e conservador, o Banco Santander se apresenta como o banco das idéias, da tecnologia e da velocidade, como bom patrocinador que é da Fórmula 1. Um é o banco de anúncios mais inspiradores e visionários, enquanto o outro é de anúncios mais elétricos e competitivos. Um é verde e amarelo, forte símbolo brasileiro, o outro é vermelho vibrante, denunciando ser um banco estrangeiro. Um é forte patrocinador de projetos culturais no país, enquanto o outro já anunciou patrocinar a Ferrari em 2010. Será que dá prá fundir empresas e marcas com atributos tão distintos???? É só entrar nos sites dos dois bancos para ver as diferenças.
Enfim, estamos diante de um grande caso de gerência de marca e fusão de culturas diferentes. Vale a pena ficar de olho e aprender com eles. Eu já liguei meu radar...
Ontem, segunda-feira, dia 3/11/08, os veículos online anunciaram a fusão do Itaú e Unibanco com grande destaque. Os telejornais dedicaram espaço enorme em suas edições noturnas cobrindo o assunto. Hoje, terça, a notícia estampou a primeira capa de todos os jornais do país. Foi a notícia principal, ocupando mais de 50% do espaço da primeira capa nos principais jornais. Enquanto todos comentavam o fato, eu, como profissional de comunicação, gastei tempo para entender a estratégia de comunicação e, tenho que confessar, fiquei encantado com a simplicidade e a efetividade do plano. Vejam os fatos: - A criação do novo gigante bancário começou a ser negociada em agosto de 2007, entre Moreira Salles e Setúbal. Segundo Miriam Leitão, em sua coluna, os banqueiros tiveram 20 reuniões a sós, em local “discreto”; - Em seguida, advogados dos dois lados foram chamados para conversar; - As negociações ficaram restritas a um número super-reduzido de executivos; - Os times executivos das duas instituições só foram convocados para dar forma ao novo banco na última sexta-feira, dia 31/10, na véspera do anúncio, inclusive o pessoal de comunicação. Ou seja, o fechamento da operação só aconteceu mesmo no final de semana; - O Presidente Lula e o Presidente do Banco Central só foram informados da novidade no domingo, dia 2/11. Eles tiveram um encontro com os banqueiros na Base Aérea de Congonhas; - Uma coletiva foi convocada em cima da hora, na segunda-feira, dia 3/11, tendo Moreira Salles e Setúbal como porta-vozes da notícia. Ou seja, nada além dos ícones dos dois bancos, sem intermediários. Eles se apresentaram bastante alinhados e energizados, mas o destaque foi a transparência com que responderam as perguntas. Por exemplo, Moreira Salles disse: “Sabemos que esse processo gera ansiedades dentro das empresas e nós agora temos de administrar isso”; - Na hora em que acontecia a coletiva, uma comunicação interna foi enviada para todos os funcionários dos dois bancos anunciando em primeira mão a novidade; - No fim da coletiva, um release único foi distribuído para imprensa. No mesmo momento, as internets dos dois bancos publicaram o release, transformando-o num comunicado público e acessível aos clientes do banco. Aliás, os dois bancos colocaram banners em seus sites destacando a novidade para seus clientes; - Na terça-feira, dia 4/11, foi publicado um comunicado chamado “Fato Relevante”, ocupando página inteira, nos principais jornais do país. O comunicado é um exemplo de comunicação, com informações objetivas, realmente relevantes, com detalhes da operação e assinado em conjunto pelos dois bancos. - No mesmo 4/11, os jornais também publicaram um anúncio publicitário de página inteira, com um texto curto e muito bem feito, com os logos dos bancos assinando a peça.
O resultado desse plano de comunicação não poderia ser melhor. As ações dos dois bancos tiveram alta expressiva no dia 3/11. As ações do Itaú fecharam em alta de 16,32% e os papéis do Unibanco subiram 8,95%. Em todas as mídias a notícia foi saudada como um fato importante e benéfico para o país. Todas as avaliações foram positivas, alavancando as imagens e percepções das duas instituições.
O que mais me impressionou nisso tudo foi a capacidade das duas empresas de manter o assunto em confidencialidade absoluta. Nos meses e semanas anteriores, até mesmo nos dias e horas de véspera, o assunto não vazou. Não houve nenhuma especulação ou qualquer suspeita de que algo grande e significativo iria ser anunciado. Qualquer vazamento poderia gerar repercussões perigosas, até mesmo inviabilizando o negócio. Obviamente que agora começa a hora da verdade. Os jornais vão começar a especular sobre demissões e impactos na vida dos clientes. Mas o pontapé inicial desse processo foi perfeito. Numa época onde a capacidade de gerenciar informação é cada vez mais difícil, a estratégia de comunicação da fusão do “banco que nem parece banco” (Unibanco) com o banco “feito para você” (Itaú) merece mais estudos e reflexão. É um dos melhores exemplos de sucesso nos últimos anos.
O único que ainda resiste bravamente é o portal do Banco Real, na internet, que eu gosto muito pela conveniência, facilidade de uso e navegação, mas que certamente será ceifado nas próximas semanas ou meses. É inevitável ver como o vermelho invade o portal, batendo de frente aos tons pastéis e com o tradicional verde e amarelo. O choque é evidente e, desculpe a sinceridade, incomoda. Você mesmo pode ver na imagem ao lado (clica em cima para ampliar).
