Que cérebro você prefere? O meu ou do meu filho?

Texto (adaptado) publicado no blog Foco em Gerações

Em 2011, completei 51 anos de vida.

Na minha adolescência, eu via TV na sala, jogava bola de gude, dormia cedo, ouvia muito meus pais para aprender com eles, mesmo que as vezes eu não concordasse com suas idéias e convicções, tinha hora para almoçar, gostava de ir na casa da minha avó aos domingos para o almoço em família e o meu círculo de amizade envolvia meus amigos da rua e meus colegas da escola.

Eu não sabia direito o que acontecia no mundo porque as notícias chegavam em conta gotas, raramente eu ficava dentro do quarto porque não tinha nada de interessante dentro dele, talvez o álbum de figurinhas da copa do mundo até valesse a pena, apesar que ele já estava meio surrado de tanto folheá-lo. Eu sofria para ir as aulas de inglês, era uma tortura. Meu sonho era me formar e conseguir trabalho numa grande empresa, para construir uma carreira segura e longa. Adorava ir ao cinema nos finais de semana e ver jogos no Maracanã. O desenvolvimento da minha personalidade e do meu cérebro foi feito assim, até aos 20 anos, num ambiente estruturado, controlado e calmo, com tempo para pensar e buscando um futuro de longo prazo. Eu passei a maior parte da minha vida construindo o futuro. E ele ainda não chegou pra mim, apesar dos meus 51 anos.

A adolescência do meu filho é um "pouco diferente". Ele não vê TV. Aliás, TV é uma espécie de música ao fundo. Quando ele se interessa por algo na TV, ele levanta a cabeça do computador para olhar. Ele se relaciona com centenas de "amigos" ao mesmo tempo, via redes sociais. Amigos podem estar próximos ou longe, não importa muito, podem até ser desconhecidos. Ele não têm idéia do que é bola de gude e nem tem interesse em saber. Nunca dorme cedo e sempre acorda tarde.

Eu escuto muito o meu filho pois aprendo muito com ele, normalmente ele está muito mais informado e sabedor do que "rola" do que eu. Raramente almoçamos juntos, nunca dá tempo, o lance é levar a comida para dentro da toca. O que é a toca? A toca é o quarto dele. É lá que as coisas acontecem. Almoço no domingo na casa dos avós nem pensar. Não tem tempo.

Ele sabe tudo que acontece no mundo, falando com dezenas de amigos ao mesmo tempo em suas máquinas de se relacionar, que pode ser o notebook, o smartfone, o tablet, ou qualquer coisa que se conecte à internet. Faz tudo ao mesmo tempo. Álbum de figurinhas? Só se for na internet. Não tem a menor pretensão de conseguir um emprego tradicional numa grande empresa. Pensa em fazer algo diferente. Ele vai muito raramente ao cinema. Por que, se tudo que ele precisa está na telinha dentro do quarto? Tem facilidade de falar línguas e aprende muito por conta própria. Tem personalidade de empreendedor, gosta de riscos, pensa a curto prazo e é multitarefa. Seu cérebro de adolescente está sendo desenvolvido nesse ambiente aparentemente caótico, multi estimulado e inquieto. Ele não está preocupado em como será a sua vida aos 40 anos. O futuro para ele se resume a poucos anos. O futuro dele é agora.

Então?

Qual dos dois cérebros tem chance de ser mais brilhante, criativo e estratégico?

Quem vive uma vida mais estimulante, diversa e divertida?

Quem deve ouvir quem num relacionamento entre ambos?

Ainda tem dúvida? Passa lá em casa pra ver...

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Mais da metade das contas de Twitter das empresas estão inativas

O último post, a respeito do uso do Twitter nas empresas, me fez recordar o interessante estudo publicado em novembro de 2009 pela Weber Shandwick, chamado "Do Fortune 100 Companies need a Twittervention?"

Não conhece. Vale a pena acessar AQUI.

Eu sei, eu sei. Você vai dizer que o estudo é antigo que os números hoje podem estar bem diferentes. É verdade. Dois anos são uma eternidade no mundo das redes sociais, mas o conceito ainda vale. O estudo avaliou as atividades no Twitter das 100 maiores acompanhadas pela Fortune, no período de agosto a setembro de 2009. Eis os pontos de destaque do estudo:

O estudo concluiu que 73% das 100 empresas Top registraram um total de 540 contas no Twitter. Entretanto, 76% delas não postavam tweets com frequência, e 52% apresentavam sinal de inatividade.

53% das contas não apresentavam personalidade, tom ou voz em suas páginas. Apenas 32% das contas davam sinais de personalidade em suas páginas, com "backgrounds" bem desenhados, nomes e/ou fotos daqueles responsáveis pelos tweets.

26% das contas eram usadas primariamente para divulgação de informação sem provocar o engajamento dos seguidores, ou seja, tipicamente na filosofia de comunicação de mão única. Os tweets não apresentavam opiniões ou encorajavam discussões. Tal cenário contradiz o conceito básico de qualquer rede social, que é o diálogo de mão dupla, para construir relacionamentos.

24% das contas foram primariamente usadas para "brand awareness". Muitos estavam lá simplesmente para ter uma presença online.

O estudo analisou as contas e traçou o seguinte perfil de uso:
26% para divulgação de informação
24% paras "brand awareness"
16% para vendas
11% para "thought leadership"
9% para atendimento ao cliente
14% para outros usos

A conclusão do estudo de 2009 foi evidente: o Twitter continuava como uma oportunidade desperdiçada para a maioria das 100 Top empresas da Fortune. Muitas das contas examinadas no estudo não pareciam ouvir ou engajar os leitores, mas apenas como um canal de comunicação de mão única para fazer "broadcast" de press-releases, posts de blog e/ou qualquer informação eventual.

Lembro que naquela época, eu fiquei decepcionado ao tomar conhecimento do estudo pois afinal falávamos das maiores empresas dos EUA. Desconheço qualquer estudo semelhante mais recente, mas me atrevo a dizer que os resultados de hoje (2011) seriam algo muito parecido, salvo algumas considerações. Provavelmente, o número de contas de Twitter por empresa deve ser muito maior. As empresas mais atuantes no Twitter têm contas para a marca, por unidade de negócio, por atividade, por região, por perfil de cliente, e por aí vai. A fragmentação deve estar aumentando. A gestão dessas contas muitas vezes é falha ou inexiste. É comum as empresas esquecerem as contas antigas e criarem contas novas, gerando um monte de lixo no Twitter, que muitas vezes as empresas desconhecem. Acredito que o número de contas de Twitter inativas deve ser grande. Mas tudo isso é especulação minha.

O fato verdadeiro, e descrito no meu post anterior, é que temos muito mais perguntas do que respostas. Por enquanto todos nós, profissionais de empresas, temos que estudar muito, aprender com quem já fez ou está fazendo, ter coragem para fazer e ousar, e humildade para reconhecer os erros, dar os passos para trás e começar de novo.

Para fechar esse post, recomendo um bom material sobre Twitter nas Empresas. Vale a pena fuçar e escarafunchar o Twitter Guide Book publicado no Mashable.

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Twitter nas Empresas: 10 perguntas a procura de respostas

A dica veio do meu amigo Pedro Prochno. Eu fui lá e conferi o artigo publicado no WSJ (The Wall Street Journal) apresentando as aventuras e desventuras das empresas no uso do Twitter. Não deixe de ver AQUI porque vale realmente a pena.

Ler esse excelente artigo faz emergir muitas perguntas de difícil resposta no uso do Twitter pelas empresas. Estamos todos aprendendo, mas a verdade é que é complicado pacas. São muitas variáveis, risco constante e eminente por tudo ser público, novas tecnologias e, para complicar ainda mais, tudo acontece em tempo real.

Quer se aventurar a responder algumas das perguntas? Eu estou atrás das respostas.

1- O comando do Twitter nas empresas deve ficar na área de Relações Públicas, em Marketing, em Vendas, no Atendimento ao Cliente? Onde? Quem? Deveria ter um único gestor? Vários? Como organizar isso?

2- Quantas contas de Twitter deveria ter uma empresa? Uma única conta? Seria uma conta corporativa? Ou muitas contas? Uma conta por linha de produto? Ou uma conta por área? Uma conta para Marketing, uma para Vendas, uma para o Atendimento ao Cliente?

3- Quem deveria ser o responsável por escrever e disparar os tweets emitidos das empresas? E responder os tweets recebidos? Qual o nível e onde?

4- Que experiência, senioridade e autonomia deveria ter o profissional (ou os profissionais) que alimenta o Twitter da empresa? Pode estagiário?

5- O Twitter é público, tudo que está lá é aberto. É a empresa falando para todos. Qualquer tema vira assunto público. Portanto, qual seria o melhor processo e critérios para decidir o que publicar no Twitter da empresa? Será que a área jurídica deveria se envolver?

6- Ôpa! Dada a afirmação do item 5, vale a pena repetir a pergunta 4 para pensar melhor.
Dado que tudo é público no Twitter e tudo pode ter dimensão global, que tipo de senioridade e autonomia deveria ter o profissional que cuida do Twitter da empresa?

7- Depois de responder todas as questões acima, será que a conta (ou as contas) do Twitter de uma empresa deveria estar sob comando e coordenação de uma agência de comunicação experiente no assunto?

8- Ok, se você respondeu "sim" para o item 7, então me responda: Existe alguém realmente experiente na implementação e gestão do Twitter em empresas? Ou estamos todos aprendendo? O artigo do WSJ sugere que estamos todos aprendendo e testando.

9- Imagine uma empresa que lida com centenas ou milhares de chamadas no call center diariamente. E que esse call center tem vários papéis, como atendimento ao cliente, vendas e marketing. Como integrar o atendimento no call center ao atendimento via Twitter? Como criar um modelo de operação no Twitter que atenda e satisfaça seus clientes?

10- Lembre-se: o Twitter não fecha no final do expediente. Como criar um modelo que atenda a demanda de agilidade e velocidade no Twitter, 24 horas por dia, 7 dias por semana?

Todas as respostas acima começarão com um "depende". E, depois do "depende", serão horas de discussão aparentemente sem fim para cada uma das perguntas. A sensação de frustração quase sempre aparece, pois as dúvidas são muito maiores que as certezas, os riscos parecem ser imensos e ninguém tem uma resposta certa, simples e garantida.

Nesse turbilhão de incertezas, muitas empresas entram no Twitter com a visão simplista de um espaço publicitário de 140 caracteres, onde a empresa dispara mensagens curtas para o mercado e clientes, numa relação de mão única. O Twitter é muito mais do que isso. A maioria dos usuários da ferramenta tem expectativa de se relacionar com suas empresas de preferência sob o contexto de rede social, esperando uma atividade genuína, esclarecedora e rápida das empresas no Twitter. O problema é que a maioria dos usuários quer dialogar, e as empresas querem falar.

Texto adaptado do original publicado no blog da CRN

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Eu sou preconceituoso mesmo, e daí?

Quem vive no meio corporativo sabe como é que é. Os líderes das empresas, em sua maioria, são impacientes, estão sempre cobrando resultados e não tem tempo para perder ou divagar. Conversar sem pressa, sem uma agenda ou olhando para a janela, não dá certo. Para eles, conversa boa é aquela dentro de uma reunião. E reunião tem que ter apresentação, um powerpoint, uma pauta ou um documento para olhar. Qualquer reunião começa e, em poucos minutos, já está rolando um papo de quem é o responsável por tal tarefa, prazo e resultados. Já rola logo também um papo de retorno sobre investimento. E já marca uma nova reunião para cobrar os resultados. Não se permite sonhar ou divagar. Conversa sem objetivo não rola.

Dado esse contexto, o fato ocorrido abaixo, contado por um colega, foi mais ou menos assim.

O presidente de uma empresa foi convidado para se reunir com um grupo que estava montando um projeto na área de responsabilidade social. A ideia era apresentar o conceito do projeto para o executivo e ver se ele topava investir. No grupo, havia uma integrante que era muito inteligente, mas que divagava um pouco e às vezes partia para um "brainstorming". Ao longo da reunião, na terceira vez em que ela falou sobre algo que estava pensando, o presidente mostrou desconforto e disse que não tinha tempo para divagações. A reunião terminou mal e as pessoas sentiram um anticlímax na despedida.
Depois da reunião, um dos diretores que acompanharam o presidente na reunião, se virou para ele e falou:
-- Puxa, você pegou pesado. Você e seu velho preconceito com quem não é objetivo e pragmático.
O presidente respondeu:
- Eu sou preconceituoso mesmo, e daí? Meu interesse é a empresa e não posso perder tempo.

Eu não preciso citar aqui o nome da empresa onde aconteceu o fato, até porque acredito que essa é uma situação comum em muitas empresas, especialmente nas maiores onde os líderes têm uma rotina alucinante de trabalho. Aliás, o fato se alinha com um outro post que já escrevi chamado "Os líderes têm pouco tempo para pensar". O problema é que acontecimentos como esse minam a capacidade criativa das empresas.

Rowan Gibson, autor do excelente livro "Inovação Prioridade No. 1", Editora Elsevier, afirma que existem três precondições críticas para que a inovação genuína aconteça dentro das empresas:
1- Criar tempo e espaço na vida das pessoas para reflexão, geração de ideias e experimentação;
2- Maximizar a diversidade de ideias necessárias à inovação;
3- Favorecimento da ligação e troca de ideias - a "química da combinação", que serve de terreno fértil às ideias revolucionárias.

Ou seja:

Inovação = Tempo + Diversidade + Colaboração

Rowan Gibson pediu a mais de 500 gerentes, de nível médio e sênior, de grandes empresas norte-americanas para identificarem as maiores barreiras à inovação em suas respectivas organizações. Uma das respostas mais comuns foi a "falta de tempo".

Mas só tempo não é suficiente. Estabelecer momentos de conversa livre, franca e transparente faz toda a diferença. No post passado, chamado "A gente adora floresta de pinheiros", eu apresentei um ponto de vista sobre a questão da Inovação, que tem profunda conexão com a cultura corporativa.

O caso contado acima, onde o presidente da empresa diz que é preconceituoso, pode não ser um bom exemplo. Afinal, em toda a empresa, tem que existir momentos específicos de decisão pragmática e reuniões objetivas, e outras situações onde reflexão e brainstorming são bem-vindos. Portanto, quando as pessoas se juntam dentro de uma empresa, todas têm que ter consciência do que esperar daquele momento ou daquele grupo. No caso do exemplo acima, pode ter ocorrido um erro de expectativa dos integrantes da reunião. O presidente queria tomar decisões, enquanto outros poderiam querer propor ideias e diferentes alternativas às existentes. Mas, no fundo, lá no fundo mesmo, o único preconceito que o presidente não pode ter é quanto à inovação.

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A gente adora floresta de pinheiros

Texto adaptado do original publicado na Magazine da Petrobras.

Semanas atrás, numa reunião de trabalho, ouvi a seguinte frase: "A gente adora ‘floresta de pinheiros'. Todo mundo igualzinho, que não cria problema, que pensa igual..."

De maneira geral, em nossas cabeças, a inovação parece ser algo que ocorre quase que por acaso. Imaginamos que, de repente, alguém tem uma ideia brilhante e tudo acontece. Isso pode até ser verdade, mas muitas empresas já descobriram que ela não é fruto apenas do acaso. A inovação é resultado de processos, foco e cultura corporativa. Desenvolver um senso contínuo de inovação nos colaboradores parece ser hoje prioridade da maioria das empresas, independentemente do tamanho e do segmento de atuação.

A inovação genuína e contínua no ambiente de trabalho exige algumas precondições básicas. Uma delas é a diversidade. E entenda diversidade num espectro bem amplo. Estou falando de diversidade de ideias, comportamento, formação, idade, experiências, cor, raça, senso e cultura.

De forma geral, as empresas adoram ‘floresta de pinheiros’. Raramente encontramos exemplos de grupos que sejam realmente diversos nos principais projetos e estratégias das empresas. Faça um exercício e veja a organização onde você trabalha. Ao subir cada vez mais na pirâmide organizacional, a ‘floresta de pinheiros’ fica mais evidente. Ironicamente, é no topo da hierarquia que encontramos a menor diversidade de ideias e conceitos. As empresas não reconhecem isso, mas essa parece ser a maior barreira para uma cultura genuína de inovação.

A diversidade, contudo, não serve de nada se não existir um ambiente organizacional aberto e fomentador para a troca de ideias. A imagem do Professor Pardal, sozinho, tendo uma ideia brilhante é divertida, mas é uma ilusão. A inovação acontece a partir do conflito sadio de opiniões, experiências, visões e perspectivas. Quanto maior a pluralidade e o número de interações entre as pessoas, maior será a probabilidade de surgirem ideias e pensamentos inovadores.

A unanimidade leva a gente quase sempre para o mesmo lugar. Para as empresas que enfrentam um mercado cada vez mais competitivo e disruptivo - onde novos modelos de negócio e competidores criativos aparecem a todo momento -, a capacidade de inovar não é mais apenas uma questão para superar a concorrência. É questão de sobrevivência.

A habilidade de inovação de uma empresa é potencializada ao máximo quando acontece a colaboração espontânea entre pessoas com pensamentos diversos, que tenham liberdade e vontade de falar e opinar, quase como que tomando um chopinho na mesa de um bar no final de semana. As empresas estão descobrindo que essa liberdade de conversar é importante. Juntar grupos heterogêneos de dentro e fora da empresa é uma saudável forma de oxigenar a organização e descobrir oportunidades de inovação desde a retaguarda até as linhas de frente do negócio. As mídias sociais aparecem como ferramentas fundamentais nesse novo cenário. Mas essa já é outra história.

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EMPRESAS PROATIVAS - Como Antecipar Mudanças no Mercado

Semanas atrás eu participei de uma palestra chamada EMPRESAS PROATIVAS - COMO ANTECIPAR MUDANÇAS NO MERCADO. O evento teve por base o lançamento do livro de mesmo nome, de Leonardo Araújo e Rogério Grava. Trata-se de um livro muito especial, como os autores dizem: "que ajuda as empresas a formularem novas perguntas, em vez de apenas buscarem a resposta para as mesmas perguntas de sempre".

Para nós, profissionais de marketing e comunicação, que usamos e abusamos da palavra ESTRATÉGIA, esse livro abre a cabeça e nos desafia a repensar o que chamamos de "estratégia". Eis abaixo um pouco do aprendi, temperado com algumas ilações de minha parte.

Os autores abrem o livro convidando o leitor a olhar a empresa onde trabalha sob 3 ângulos:

1- De que forma a empresa tem construído as suas estratégias ao longo do tempo?
De forma a se adaptar às condições que a cercam? Ou visando construir novas realidades de mercado?

2- Que tipo de orientação para o mercado tem norteado as ações de marketing de sua empresa?
Uma orientação voltada a responder às necessidades dos consumidores e aos movimentos da concorrência? Ou que procura criar necessidades totalmente novas e mudar as regras do jogo da competição?

3- Como sua empresa trata a inovação?
Como um processo pautado nas demandas do mercado e nos requerimentos dos clientes? Ou como uma ação baseada em interpretar proativamente o que não foi explicitado pelo mercado e em romper de forma marcante com os padrões de oferta?

Se suas respostas evidenciarem uma forte orientação reativa, não se preocupe, a grande maioria das empresas tende a ter um comportamento de adaptação à mudança e não liderar a mudança.

Numa abordagem simplista, as empresas tendem a adotar uma das duas correntes abaixo em relação à atuação de mercado:
ESCOLHA ESTRATÉGICA - significa que a empresa quer interferir no mercado;
DETERMINISMO AMBIENTAL - a empresa segue o mercado, se adapta aos ventos, fica quase à mercê do ambiente.

As EMPRESAS PROATIVAS optam pela primeira corrente, elas entendem que as regras do jogo competitivo não são fixas, e assim podem ser mudadas por meio de uma ESCOLHA ESTRATÉGICA. Tal PROATIVIDADE DE MERCADO pode ser definida como a capacidade de antecipar a mudança de mercado, criando-a de forma liberada ou agindo sobre seus primeiros sinais.

Marketing, tradicionalmente, tem um DNA reativo. Digo isso com conhecimento de causa pois atuo em marketing há muito tempo. Nós ficamos o tempo todo olhando o que nossos concorrentes estão fazendo, tentando definir as tais necessidades dos clientes e investindo continuamente em pesquisas de mercado. No final de todo esse esforço a gente continua fazendo quase sempre a mesma coisa.

Tente visitar as áreas de marketing de diferentes empresas de um específico segmento de indústria, você vai descobrir que quase todas elas costumam fazer as mesmas perguntas, gerando um fenômeno chamada CONVERGÊNCIA COMPETITIVA, ou seja, todas vão para o mesmo lugar.

Como identificar as tendências que ainda não estão esboçadas ou evidentemente claras? Ou que ainda não aparecem nos números? A essência da proatividade é antecipação e tempo. E proatividade não se decreta, é preciso desenvolver capacidades e ações. Tudo isso temperado com inspiração, reconhecimento, estímulo e carisma. Daí aparece a pergunta mágica: como identificar e desenvolver PESSOAS PROATIVAS ?

Por trás disso tudo está algo muitas vezes negligenciado pelos líderes empresariais: a CULTURA CORPORATIVA. Como disse Lou Gestner, ex-CEO da IBM, uma década atrás: "Cultura não é parte do jogo. Cultura é o jogo". Daí o papel da área de comunicação corporativa ganhar novas nuances que vão muito além da arte de "INFORMAR". A nova missão da comunicação interna das empresas é DESENVOLVER CULTURA E FORMAR PESSOAS.

É aparentemente simples identificar uma PESSOA PROATIVA. Ela interfere, incomoda, é insistente e demora para desistir. Pergunta mais do que responde, tem causas e propósitos, perfil de evangelista e persevera mesmo diante de ameaças e obstáculos. Muitas vezes ganha o delicado apelido de CHATO. É aquele que não se conforma em fazer a mesma coisa que todos os outros estão fazendo.

PROATIVIDADE e INOVAÇÃO são coirmãos, difícil imaginar um sem o outro.
A inovação incremental é importante, que tipicamente acontece em melhorias de processos, sistemas, upgrades de produtos já existentes, etc. Mas a inovação disruptiva e radical é que faz a mudança. É ela que permite o salto quântico. E quase sempre este tal salto quântico não será encontrado nas pesquisas de mercado e nem no feedback dos clientes. Como disse Steve Jobs: “As pessoas não sabem o que querem até você mostrar para elas". De forma geral, o cliente como fonte de inovação é algo muito limitado.

"Nós acreditamos que uma organização se destaca apenas se ela está disposta a assumir tarefas aparentemente impossíveis". Isso foi dito por Thomas Watson Jr. (presidente da IBM de 1952 a 1971) numa palestra dada na Universidade de Columbia em 1962. E complementou: "Os inovadores são aqueles que se propõe a fazer o que os outros dizem que não pode ser feito. São aqueles que realizam as descobertas, que produzem as invenções e que movem o mundo adiante".

INOVAR quase sempre significa você se permitir a ERRAR. Será que existem ERROS CERTOS e ERROS ERRADOS?

Uma empresa, dentro de sua cultura corporativa, pode ter duas abordagens diferentes em relação ao erro:
1- LICENÇA PARA ERRAR
2- LIBERDADE PARA ERRAR

Empresas verdadeiramente inovadoras, estão sempre em busca de ERROS NOVOS. Certamente existem ERROS BONS, que valem a pena. Eis aí mais um desafio para as empresas: desenvolver a CULTURA DO ERRO. Surpreendentemente, a maioria das empresas trata muito mal os empregados que se arriscam e erram. Existe um culto ao erro zero, cujo maior dano é a geração de pessoas que trabalham pelo e para os processos dentro da empresa, que quase sempre inibem a criatividade e a iniciativa de tentar fazer algo diferente. Daí a importância de identificar os profissionais diferentes, aqueles proativos, preservá-los e muni-los de ferramentas e autonomia para colaborarem de outra maneira para a empresa.

Pense e veja se rola na sua empresa as duas perguntas básicas que normalmente estão incrustadas no DNA das empresas e pessoas proativas:
1- O que NÃO EXISTE e pode ser GERADO?
2- O que EXISTE e pode ser MODIFICADO?

Olhando tudo isso... o que me diz?
A sua empresa é PROATIVA?
Você é PROATIVO em sua vida profissional e pessoal?

O livro é espetacular, pois incomoda qualquer profissional de marketing e comunicação. Aí ele cumpre o seu papel. Muitos concluirão que as estratégias de marketing de sua empresa não são verdadeiramente estratégias. O que fazem é meramente seguir as tendências de mercado, seus concorrentes e clientes tradicionais, valorizando o risco mínimo e o mais do mesmo. O livro apresenta muitos casos reais de mercado, sempre bem explorados e analisados com profundidade, abordando cada fato sob uma ótica diferente. Trata-se de um livro realmente diferente.

Visite o site www.proatividadedemercado.com.br ou clique na imagem para aprender mais um pouco. Vale a pena.

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Lançamento do livro A QUINTA ONDA em Sampa

Agora é prá valer !!!

O lançamento e noite de autógrafos do livro A QUINTA ONDA em Sampa vai rolar no dia 7/dez, quarta-feira, às 19 horas, na Livraria Cultura do Shopping Villas-Lobos - Av. das Nações Unidas, 4777 - loja 245 - São Paulo.

Você também pode adquirir o livro por um preço pequenininho na Loja da Singular Digital, via o link abaixo.

http://www.lojasingular.com.br/a-quinta-onda_.html

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Reunião com o presidente

Dia 10
Pronto. Está marcado. O tal projeto finalmente vai ser apresentado para o presidente. Agora é pra valer! Ou sai ou não sai! Também está lavrado em pedra que teremos duas semanas de sofrimento até a fatídica reunião. Serão dias de ansiedade, insegurança e eternas revisões. Também serão noites mal dormidas por conta das reuniões infinitas e discussões acaloradas para montagem do material de apresentação. Muitas horas de preparação para uma reunião de 1 horinha apenas. Dezenas de versões de powerpoint...

Dia 15
Está tudo confuso. Do jeito que está vai dar M.
A gente não tem todas as respostas para o que ele pode perguntar. Na verdade, a gente não tem respostas nem para as nossas próprias perguntas. Ninguém estava pronto para essa reunião e estamos com dúvidas se devemos levar o projeto do jeito que está. Quem marcou essa reunião?

Dia 18
Reuniões tensas. Parece que alguns jogam contra. Quem é o responsável por isso? Eu quero saber quem vai assumir isso? Eu não vou falar isso para o presidente não! Você fala.

Dia 20
Esse rascunho da apresentação está ruim. Você acha que ele vai ter paciência para ver quarenta slides? Ele vai detonar. No quinto slide ele vai virar pra gente e vai perguntar: "Mas, afinal, o que vocês querem? Mostrem-me o último slide".

Dia 21
Como ele é, hein? Ansioso?
Será que só um fala? Ou é melhor nós todos falarmos?

Dia 22
Joga tudo fora! Vamos começar de novo essa apresentação.
Mas faltam dois dias para a reunião? É melhor deixar isso em inglês mesmo?
Tem certeza que está certo?

Dia 23 - manhã
Vamos ensaiar?
Com que roupa você vai?

Dia 23 - tarde
A secretária do presidente ligou. Mudou o horário da reunião de amanhã. Agora teremos apenas 30 minutos, pois ele vem de uma reunião com cliente.
Putz, temos que mudar o material!
Será que é uma boa depois de uma reunião com cliente?
E se ele estiver nervoso ou aborrecido?

Dia 24 - 14h30
A reunião com o cliente atrasou. A nossa terá que ser feita em 15 minutos, talvez. Ele já está chegando.

dia 24 - 20hs
Na fila do cinema com a esposa e filhos para ver "Manda-Chuva" em 3D.
E aí? Como foi?
Foi ótimo. A reunião durou dez minutos na porta da sala dele.
Ele fez quatro perguntas: quanto custava, quanto ia trazer de retorno, como vamos medir e quem ele deveria enforcar se não desse certo.
Teve um pedido. Pediu para marcar uma reunião de revisão para daqui a 1 mês.
Ahhh, e o enforcado sou eu...

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Comunicação Interna e Mídias Sociais nas Empresas

Em outubro eu dei uma entrevista para Elemídia sobre minha visão de comunicação interna, inovação colaborativa e uso de mídias sociais nas empresas. A entrevista foi de quase 20 minutos e a edição gerou esse vídeo de quase 9 minutos. Gostei do resultado, apesar do corte da parte que eu comentei sobre o temor dos executivos na adoção das mídias sociais. Apesar desse pequeno corte, eu acho que o vídeo resume muito bem o que penso da transformação em curso na comunicação das empresas.

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Estudo aponta os paradoxos dos líderes de marketing e comunicação nas empresas

Conhecer melhor cada cliente, usar mais tecnologia, agir de forma estratégica dentro da empresa e acompanhar as transformações de sua área: esses são alguns dos maiores desafios dos CMOs atualmente.

O Estudo Global com CMOs que apresentei no post passado, pesquisa realizada com 1.734 líderes de marketing e comunicação em todo mundo, não é apenas um belo retrato do que está na cabeça dos CMOs, mas também uma é evidência contundente das contradições e paradoxos que nós, CMOs (sim! eu também sou um deles!), convivemos em nosso dia a dia.

A pesquisa mostrou que os CMOs estão preocupados em desenvolver relações de maior valor com os clientes. Isso significa descobrir quem são estes clientes, o que eles querem e como gostariam de interagir com a organização. Não é apenas uma questão de entender suas necessidades e preferências imediatas, mas também saber o que eles valorizam e como se comportam. É tratar cada cliente de forma única, buscando estabelecer relações mais duradouras. Ou seja, é uma abordagem individual e não de segmentação de mercado, como tradicionalmente fazemos. Tal feedback norteou a grande maioria das entrevistas realizadas.

No entanto, o estudo mostrou que a tradicional pesquisa de mercado ainda é a principal fonte para tomada de decisão estratégica para 82% dos entrevistados em todo mundo. No Brasil o índice pula para incríveis 96%.

Outras fontes que se destacaram foram estratégia corporativa e benchmarking competitivo. Nenhuma dessas três fontes se apoia no tratamento do cliente como indivíduo. Por outro lado, na parte final da tabela de prioridades, aparecem o rastreamento de blogs, acompanhamento de revisões de terceiros e opiniões de consumidor, que são tipicamente, abordagens mais individuais.

Um dos pontos mais evidentes do estudo, já citado por mim no post anterior, foi o reconhecimento dos CMOs no despreparo para assumir e gerir o volume, a velocidade e a variedade crescentes dos dados dentro das empresas. Um dos CMOs afirmou que o maior desafio não é o volume em si, mas a interpretação dos dados e a tomada de decisão de negócios com base nos insights que eles fornecem. Ou seja, a análise de dados passa a ser fundamental.

Os CMOs reconhecem que, para tratar e gerir o enorme volume de conteúdo produzido pelos clientes e consumidores, será necessário investir muito mais em tecnologia e capacidade analítica. Ou, numa interpretação livre, eles querem investir em mais ferramental e pessoal.

Ao falarmos em ferramental, 73% dos entrevistados no mundo, e 91% no Brasil, disseram que o investimento em tecnologia é prioridade.

Perguntados sobre onde investir em tecnologia, mídias sociais aparecem em primeiro lugar para 82% dos entrevistados. A introdução das novas tecnologias digitais evidenciou uma preocupação maior com a fidelidade do cliente e o monitoramento da marca.

Em resumo, os CMOs querem investir mais em mídias sociais, mas suas decisões ainda se baseiam, notadamente, na conhecida fórmula da pesquisa de mercado.

Ao falarmos de pessoal, a discussão é intensa e emerge um paradoxo muito interessante.
Perguntados sobre quais são as capacidades pessoais para obter sucesso nos próximos anos, aparecem em ordem de prioridade: capacidade de liderança (65%), insights de clientes (63%) e pensamento criativo (60%). No terço final da lista, aparecem conhecimento em tecnologia (28%) e conhecimento de mídias sociais (25%). Isso mostra uma tremenda contradição. Os CMOs dizem que precisam investir mais em tecnologia e mídias sociais, mas perguntados sobre habilidades e capacitação necessárias, tais itens aparecem na rabeira das prioridades.

Tais conflitos e paradoxos refletem o momento que os CMOs passam nas empresas.

É evidente que o papel do CMO tem mudado drasticamente nos últimos cinco anos. Hoje o executivo de marketing e comunicação tem que ser muito mais articulador, saber navegar dentro da empresa que está mais fragmentada, com unidades de negócio independentes e que muitas vezes têm budget próprio e autonomia. O desafio da governança organizacional é um sintoma comum para a grande maioria dos CMOs.

Ao mesmo tempo que os CMOs ganham mais poder e influência dentro da organização, assumindo um papel chave para o sucesso da empresa, eles também têm que lidar com os dilemas de uma área que passa por grandes transformações em várias dimensões, gerando dúvidas, ansiedades e desafios gigantes.

Lidar com toda essa expectativa e assumir decisões ousadas e inovadoras será algo crucial para o sucesso do CMO de qualquer empresa, seja ela pequena ou grande, local ou global, aqui ou na Ásia. Estamos todos juntos nessa roda de fogo. Tô dentro!

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